岗位分析(什么是仪器分析中的工作曲线)
资讯
2023-11-24
165
1. 岗位分析,什么是仪器分析中的工作曲线?
工作曲线:检测信号与被测定物质含量(浓度)一一对应的直角坐标系上的曲线(一般情况是一条直线)。
工作曲线绘制方法:用被测物质的标准含量(浓度),按照操作规程配制由低到高含量(浓度)等梯度的系列,测量响应信号(这个信号一般是和含量成线性关系),在直角坐标系中,以标准含量(浓度)为横坐标,以测量响应信号值为纵坐标,绘出对应的点(坐标),将这些点连接起来做成一通过原点的直线(严格的说,这条直线应通过计算获得,一般情况手工近似绘制,现在的仪器由电脑直接计算给出)。
工作曲线使用: 当获得未知试样的信号值时,在此工作曲线上查对应含量(浓度)即可。
2. 红岩中成岗的性格特点?
沉着、诚恳、机智、平易近人、乐观,并以坚毅沉着为基调即性格的核心和特征。
成岗着重刻画了他的顽强的个性,《红岩》中成岗被注射致幻药物而仍能控制自己理智,说明成岗沉着、诚恳、机智、平易近人、乐观,并以坚毅沉着为基调即性格的核心和特征。陈然,是《红岩》中成岗的原型。陈然当时是《挺进报》机关的特支书记,负责《挺进报》的印刷工作。
成岗16岁加入中国共产党。参加地下刊物《挺进报》的编辑、印刷和发行工作,在工作间被捕,关押于渣滓洞、白公馆看守所,在敌人的威逼利诱下坚持自己的气节,在狱中坚持出版《挺进报》。后被枪杀。
1923年12月18日出生于河北香河。1939年春天在湖北宜昌加入中国共产党。1947年7月起参加重庆市委地下刊物《挺进报》的编辑、印刷和发行工作,不久重新入党,任《挺进报》特支书记。1948年4月在工作间被捕,先后关押于歌乐山重庆军统集中营渣滓洞、白公馆看守所,在狱中受尽酷刑,坚贞不屈,并坚持出版《挺进报》。1949年12月28日在重庆大坪刑场被公开枪杀,壮烈牺牲。牺牲时年仅26岁。
3. 如果生活工作懒散?
生活中我们常常会有感到无力的时候,却不知道如何去改变它。其实想要做到力从心,不是从道理入手的,而是从深度的剖析了解你自己开始的,从这一刻开始,只要你每字每句的看接下来的文字,把它和你的经历结合运用起来,你会发现原来自己可以这样活!
(一)写下自己最想要的生活状态
首先找一张纸,写下自己最想要的生活状态。比如环游世界,比如博学多才,比如吃喝健康营养美味......通通写下来,记住是最想要的生活状态。
每写一点都写上这种生活状态可以给自己带来哪方面的满足感受。
可能有的人会说想要有花不完的钱算不算一种生活状态,算,但是这花不完的钱对你意味这什么,而如果真的有花不完的钱,你要用钱买什么,买房子带来安定感,买名车可以得到别人羡慕的眼光,想要有社会地位做一个受人尊敬敬仰的人。这便是我们要写的。先搞清楚自己要什么,你才知道方向,也才有动力去实现自己想要的状态。钱只是一个符号。当贫穷的时候,钱很大程度的影响我们的幸福感。但是当你的生活已经达到小康的时候,钱可以带来的满足感就越来越低了。我们习惯顺着一个模式一直去做事情,但是当情况发生变化的时候,其实同样的模式就不一定管用了。这就是为什么有的人生活条件已经很不错,但是仍然不快乐,以为是钱不够就拼命赚钱去填心里的洞,其实他忘记了或者没有意识到自己到底想要的是什么。
当然有的人可能写的最满意的生活状态是可以一天到晚打游戏,那么当吃喝住不愁的时候,你还想继续打下去打到天荒地老吗?有的时候表面看来是我们最想要的,其实这只是我们用来逃避困难和痛苦的糖衣。因为总有事情是我们还想去做的,但是就是迈不开腿。所以先不管实现我们最想要的生活状态是否困难,诚实地面对自己的内心,多问自己一个问题:“这真的是我想要的吗?”。只要搞清楚了自己内心真正想要什么样的生活状态,才有办法找到自己真正想要做什么来实现这样的生活状态,确立了奋斗的目标,也找到了原生的动力。
(二)动力=欲望-心理障碍-懒惰
找到了奋斗的动力,但是有的时候动力还是不足,怎么办?记住一个公式:动力=欲望-心理障碍-惰性
很简单的加减法:
增加欲望
减少心理障碍
减少惰性
这样动力就可以达到最大了
一、如何增加欲望呢?
事情让我们止步不前的往往是满足感不足,因为事情的满足感总是被延迟的,这个时候方法就是投入、阶段性地给自己创造满足感和给自己在身后放一头狼。
(1)投入产生兴趣
比如你不想每天做着沉闷的重复性工作。但又是必须要做的,投入去做,重复的程序也可以让自己做到最好最快最有效率。把当下在做的事情想办法把它做到最好,拓展它的可能性,挑战自己的极限,你会发现当你在投入的时候,兴趣就来了。
(2)阶段性的创造满足感
如果这个事情需要很长的时间才能完成,还可以阶段性的创造满足感。比如让你想掌握一万个英语单词的动力是掌握之后一天能够给自己增加一百块的收入,假如你计划一年的时间来记,一天要记28个单词,就相当于一个单词可以创造3.5元的财富,把这个记了的单词转成金钱存进自己的账户,这样给自己增加满足感和成就感!当然这只是一个增加满足感的思路,每个人能够感到满足的点不一样,所以可以根据自己的满意点来增加。
(3)给自己在身后放一头狼
除了以上两种方法,害怕的力量也可以。 当害怕什么事情发生,为了不让这件事情发生,你就必须让自己采取行动,比如你想每天六点起床跑步但是做不到,恰巧你有个喜欢的人或者朋友也有这个六点起床跑步的习惯,你就可以和TA约好一起去跑步,这样你为了不让对方失望和维持自己的形象,也得让自己六点起来跑步。给自己放一头狼在后面追着你跑,求生的欲望就起来了。
二、如何减少心理障碍呢?
什么是心理障碍,就是问自己明明想做这件事情却不敢做的原因,你在害怕什么?比如你想要上台演讲发表自己的观点,但是却又不敢。这时你在害怕什么呢?也许你害怕上台紧张发挥不好被观众取笑,你害怕发挥不好拿不到奖, 甚至害怕自己本身就是个失败者,站上去就有观众在议论你自己觉得的不堪......害怕这些的背后是我害怕我无力面对这些我失败的场景和结果。把这些你害怕的点都记下来,假设这些你害怕的点都发生了,对你有什么影响,你会如何,又将怎么做。把这些都写下来了,你会发现你在面对你的害怕,它变得很清楚,也帮助自己有面对相应失败结果的PLAN B。心里有了底和面对失败的应对方案,自然的心理障碍就减轻和消除了。把这些写下来后你可以回过头再看,多少你害怕的事情发生了,事实往往是我们的害怕都是小概率事件,即使发生了,我们还有PLANB、PLANC...
三、如何减少惰性?
其实我们的惰性是受事情的难易程度影响的。同样的动力,如果事情很简单,我们就会很容易行动完成,但是如果事情的难度超过了我们能行动的力量驱使,惰性就更大了。事情的难易程度还分能力以内的和能力以外的。
能力以内的就心里暗示自己我只要做开始的一小步就成功了,接下来每一步都是暗示自己只要做完这一小步就成功了。不管这个事情有多难,先做自己”闭着眼”就能完成的一小步开始,把事情的困难度给分解到最低,往往有了开始的第一步,第二步的难度就会小了一大半,所以说开始就是成功的一半。
能力以外的想办法学习、借助外部的力量等来解决。往往事情我们都是对自己做惯了的心里有把握的感到比较容易,没有做过的事情即使困难度并不高我们也会感到困难,这个时候除了问自己内心害怕的不确定因素,还可以从自己最熟悉的一小步开始,也能大大的化解事情的困难感,减少自己的惰性。
欲望-心理障碍-懒惰=动力这道公式你掌握了吗?通过解决这三点,就解决了动力问题,有了动力还有干不成的事情吗?
最后,别人能够授予的只是知识,如何把知识方法运用到自己的生活中去,再体验总结出来的,才是自己的智慧。所以以上写的方向和方法,赶紧运用到自己的生活中去吧。
4. 人力资源分析包括哪些内容?
人力资源分析机制包括数量、类别、素质、年龄结构、 职位结构分析
(一) 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
(1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。
(2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。
(二) 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
(三) 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:
(1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。
(2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。
(3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
(1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。
(2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。
(3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。
(4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。
(5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。
(6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。
(四) 年龄结构分析
分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。
(1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
(2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
(3) 组织人员工作的体能负荷。
(4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
(5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。
(五) 职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:
(1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。
(2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。
(3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。
(4) 出现官僚作风,星辰官样文章。
5. 如何进行动火作业工作前的安全分析?
1)动火作业前应进行安全分析, 动火分析的取样点要有代表性。
2)在较大的设备内动火作业,应采取上、中、下取样;在较长的物料管线上动火,应在彻底隔绝区域内分段取样或用氮气一端吹扫另一端连续取样;在设备外部动火作业,应进行环境分析,且分析范围不小于动火点10 m。
3) 取样与动火间隔不得超过30 min,如超过此间隔或动火作业中断时间超过30 min,应重新取样分析。特殊动火作业期间还应随时进行监测。
4) 使用便携式可燃气体检测仪或其它类似手段进行分析时,检测设备应经标准气体样品标定合格。
5) 动火分析合格判定,使用仪器分析时,当被测气体或蒸气的爆炸下限大于等于4%时,其被测浓度应不大于0.5%(体积比,下同);当被测气体或蒸气的爆炸下限小于4%时,其被测浓度应不大于0.2%。
6. 工作分析你是怎么做的?
工作分析是工业文明时代的伴生物,其编码基因源于泰勒的科学管理。在工作分析中,组织的各项工作首先被拆解为众多颗粒度相似的工作行为,而通过将这些行为归纳成相对固定的组合,便形成了岗位的概念。对于大型企业或组织而言,由于岗位数量众多,通过将岗位进行体系化设置,从而形成了岗位体系图,这同样是一种彰显机械化结构质感的管理工具。基于工作分析的岗位管理多年以来都被奉为现代人力资源管理的基础模块,而到了当前高速发展、充满不确定性的信息革命时代,一方面越来越多的企业看重“人”的价值,强调以人为本;另一方面越来越多的员工注重自身能力提升,追求自我实现。在这一时代背景下,工作分析的天然缺陷无从掩饰:即对于组织和人性的双重背离。工作分析对于人性的背离显而易见。工作分析建立在工作的基础上,所以人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中,由此带来的结果是动态的人与静态的岗位之间很难达成高度匹配。工作分析对于组织的背离相对隐晦。工作分析看似满足了组织需求,使组织中的所有工作都能落到岗位,进而通过人岗匹配落到个人头上,但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。正是这样的双重背离,在企业管理层面衍生出了两大隐患:一是人才供给与需求的不平衡,二是人才自身的责权利不匹配。有一篇文章我觉得分析的不错,文章名为:HR管理变革:谁在觊觎岗位管理的“王座”具体链接为https://zhuanlan.zhihu.com/p/144462863,希望对你有所帮助。他重在针对现在的市场环境下,传统的工作分析应该怎么调整。在工业时代相对静态的场景下,人才供给与需求不平衡的隐患一般不会爆发出来。当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生显著变化的时候,工作分析得出明确的岗位说明书,将会有更充裕的时间找到对应的人才,而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢,两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来不久就过时的时代,岗位没有时间去寻找人才,社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。相较于第一个隐患,人才自身的责权利不匹配这一问题在任何时代都暗流汹涌,集中表现为当外部条件改变导致人才的工作范围发生变化时,授权和回报无法跟上。即便是相对静态的工业时代,这一现象依然广泛存在于众多企业的日常工作场景中。伯特咨询在不同企业的访谈调研中,多次听到被访者抱怨自己因为具备某些才能(与自身所属的岗位无关),曾好心帮助(本部门 / 跨部门)同事出色完成相关工作,结果这类事情就频繁找到自己。但是自己既没有得到承接此类工作的授权,擅自插手有越权之嫌,但碍于情面又不好不做,相关工时及成果也不计入自己的绩效,导致自己后来在做这些事情的时候内心往往都十分抵触。
7. 工作分析的程序是什么?
工作分析的流程包括以下六个:
一、 准备阶段
(一) 建立工作分析小组
(二) 明确工作分析的总目标、总任务
(三) 明确工作分析的目的
(四) 明确分析对象
(五)建立良好的工作关系
二、 计划阶段
(一) 选择信息来源
(二) 选择收集信息的方法和系统
三、 分析阶段
分析工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求等。
四、描述阶段
整理文字说明、工作列表及问卷、活动分析。
五、运用阶段
(一)培训工作分析的运用人员。
(二)制定各种具体的应用文件。
六、运行阶段
扩展资料:
工作分析的目的:
(1)促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工作用语的标准化。
(2)确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。
(3)确定员工录用与上岗的最低条件。
(4)确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。
(5)确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
(6)提供工作评点依据,为企业岗位归级列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
(7)为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
(8)获得有关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
(9)辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低。
(10)为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。
本站涵盖的内容、图片、视频等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系我们删除!联系邮箱:ynstorm@foxmail.com 谢谢支持!
1. 岗位分析,什么是仪器分析中的工作曲线?
工作曲线:检测信号与被测定物质含量(浓度)一一对应的直角坐标系上的曲线(一般情况是一条直线)。
工作曲线绘制方法:用被测物质的标准含量(浓度),按照操作规程配制由低到高含量(浓度)等梯度的系列,测量响应信号(这个信号一般是和含量成线性关系),在直角坐标系中,以标准含量(浓度)为横坐标,以测量响应信号值为纵坐标,绘出对应的点(坐标),将这些点连接起来做成一通过原点的直线(严格的说,这条直线应通过计算获得,一般情况手工近似绘制,现在的仪器由电脑直接计算给出)。
工作曲线使用: 当获得未知试样的信号值时,在此工作曲线上查对应含量(浓度)即可。
2. 红岩中成岗的性格特点?
沉着、诚恳、机智、平易近人、乐观,并以坚毅沉着为基调即性格的核心和特征。
成岗着重刻画了他的顽强的个性,《红岩》中成岗被注射致幻药物而仍能控制自己理智,说明成岗沉着、诚恳、机智、平易近人、乐观,并以坚毅沉着为基调即性格的核心和特征。陈然,是《红岩》中成岗的原型。陈然当时是《挺进报》机关的特支书记,负责《挺进报》的印刷工作。
成岗16岁加入中国共产党。参加地下刊物《挺进报》的编辑、印刷和发行工作,在工作间被捕,关押于渣滓洞、白公馆看守所,在敌人的威逼利诱下坚持自己的气节,在狱中坚持出版《挺进报》。后被枪杀。
1923年12月18日出生于河北香河。1939年春天在湖北宜昌加入中国共产党。1947年7月起参加重庆市委地下刊物《挺进报》的编辑、印刷和发行工作,不久重新入党,任《挺进报》特支书记。1948年4月在工作间被捕,先后关押于歌乐山重庆军统集中营渣滓洞、白公馆看守所,在狱中受尽酷刑,坚贞不屈,并坚持出版《挺进报》。1949年12月28日在重庆大坪刑场被公开枪杀,壮烈牺牲。牺牲时年仅26岁。
3. 如果生活工作懒散?
生活中我们常常会有感到无力的时候,却不知道如何去改变它。其实想要做到力从心,不是从道理入手的,而是从深度的剖析了解你自己开始的,从这一刻开始,只要你每字每句的看接下来的文字,把它和你的经历结合运用起来,你会发现原来自己可以这样活!
(一)写下自己最想要的生活状态
首先找一张纸,写下自己最想要的生活状态。比如环游世界,比如博学多才,比如吃喝健康营养美味......通通写下来,记住是最想要的生活状态。
每写一点都写上这种生活状态可以给自己带来哪方面的满足感受。
可能有的人会说想要有花不完的钱算不算一种生活状态,算,但是这花不完的钱对你意味这什么,而如果真的有花不完的钱,你要用钱买什么,买房子带来安定感,买名车可以得到别人羡慕的眼光,想要有社会地位做一个受人尊敬敬仰的人。这便是我们要写的。先搞清楚自己要什么,你才知道方向,也才有动力去实现自己想要的状态。钱只是一个符号。当贫穷的时候,钱很大程度的影响我们的幸福感。但是当你的生活已经达到小康的时候,钱可以带来的满足感就越来越低了。我们习惯顺着一个模式一直去做事情,但是当情况发生变化的时候,其实同样的模式就不一定管用了。这就是为什么有的人生活条件已经很不错,但是仍然不快乐,以为是钱不够就拼命赚钱去填心里的洞,其实他忘记了或者没有意识到自己到底想要的是什么。
当然有的人可能写的最满意的生活状态是可以一天到晚打游戏,那么当吃喝住不愁的时候,你还想继续打下去打到天荒地老吗?有的时候表面看来是我们最想要的,其实这只是我们用来逃避困难和痛苦的糖衣。因为总有事情是我们还想去做的,但是就是迈不开腿。所以先不管实现我们最想要的生活状态是否困难,诚实地面对自己的内心,多问自己一个问题:“这真的是我想要的吗?”。只要搞清楚了自己内心真正想要什么样的生活状态,才有办法找到自己真正想要做什么来实现这样的生活状态,确立了奋斗的目标,也找到了原生的动力。
(二)动力=欲望-心理障碍-懒惰
找到了奋斗的动力,但是有的时候动力还是不足,怎么办?记住一个公式:动力=欲望-心理障碍-惰性
很简单的加减法:
增加欲望
减少心理障碍
减少惰性
这样动力就可以达到最大了
一、如何增加欲望呢?
事情让我们止步不前的往往是满足感不足,因为事情的满足感总是被延迟的,这个时候方法就是投入、阶段性地给自己创造满足感和给自己在身后放一头狼。
(1)投入产生兴趣
比如你不想每天做着沉闷的重复性工作。但又是必须要做的,投入去做,重复的程序也可以让自己做到最好最快最有效率。把当下在做的事情想办法把它做到最好,拓展它的可能性,挑战自己的极限,你会发现当你在投入的时候,兴趣就来了。
(2)阶段性的创造满足感
如果这个事情需要很长的时间才能完成,还可以阶段性的创造满足感。比如让你想掌握一万个英语单词的动力是掌握之后一天能够给自己增加一百块的收入,假如你计划一年的时间来记,一天要记28个单词,就相当于一个单词可以创造3.5元的财富,把这个记了的单词转成金钱存进自己的账户,这样给自己增加满足感和成就感!当然这只是一个增加满足感的思路,每个人能够感到满足的点不一样,所以可以根据自己的满意点来增加。
(3)给自己在身后放一头狼
除了以上两种方法,害怕的力量也可以。 当害怕什么事情发生,为了不让这件事情发生,你就必须让自己采取行动,比如你想每天六点起床跑步但是做不到,恰巧你有个喜欢的人或者朋友也有这个六点起床跑步的习惯,你就可以和TA约好一起去跑步,这样你为了不让对方失望和维持自己的形象,也得让自己六点起来跑步。给自己放一头狼在后面追着你跑,求生的欲望就起来了。
二、如何减少心理障碍呢?
什么是心理障碍,就是问自己明明想做这件事情却不敢做的原因,你在害怕什么?比如你想要上台演讲发表自己的观点,但是却又不敢。这时你在害怕什么呢?也许你害怕上台紧张发挥不好被观众取笑,你害怕发挥不好拿不到奖, 甚至害怕自己本身就是个失败者,站上去就有观众在议论你自己觉得的不堪......害怕这些的背后是我害怕我无力面对这些我失败的场景和结果。把这些你害怕的点都记下来,假设这些你害怕的点都发生了,对你有什么影响,你会如何,又将怎么做。把这些都写下来了,你会发现你在面对你的害怕,它变得很清楚,也帮助自己有面对相应失败结果的PLAN B。心里有了底和面对失败的应对方案,自然的心理障碍就减轻和消除了。把这些写下来后你可以回过头再看,多少你害怕的事情发生了,事实往往是我们的害怕都是小概率事件,即使发生了,我们还有PLANB、PLANC...
三、如何减少惰性?
其实我们的惰性是受事情的难易程度影响的。同样的动力,如果事情很简单,我们就会很容易行动完成,但是如果事情的难度超过了我们能行动的力量驱使,惰性就更大了。事情的难易程度还分能力以内的和能力以外的。
能力以内的就心里暗示自己我只要做开始的一小步就成功了,接下来每一步都是暗示自己只要做完这一小步就成功了。不管这个事情有多难,先做自己”闭着眼”就能完成的一小步开始,把事情的困难度给分解到最低,往往有了开始的第一步,第二步的难度就会小了一大半,所以说开始就是成功的一半。
能力以外的想办法学习、借助外部的力量等来解决。往往事情我们都是对自己做惯了的心里有把握的感到比较容易,没有做过的事情即使困难度并不高我们也会感到困难,这个时候除了问自己内心害怕的不确定因素,还可以从自己最熟悉的一小步开始,也能大大的化解事情的困难感,减少自己的惰性。
欲望-心理障碍-懒惰=动力这道公式你掌握了吗?通过解决这三点,就解决了动力问题,有了动力还有干不成的事情吗?
最后,别人能够授予的只是知识,如何把知识方法运用到自己的生活中去,再体验总结出来的,才是自己的智慧。所以以上写的方向和方法,赶紧运用到自己的生活中去吧。
4. 人力资源分析包括哪些内容?
人力资源分析机制包括数量、类别、素质、年龄结构、 职位结构分析
(一) 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
(1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。
(2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。
(二) 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
(三) 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:
(1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。
(2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。
(3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
(1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。
(2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。
(3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。
(4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。
(5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。
(6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。
(四) 年龄结构分析
分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。
(1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
(2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
(3) 组织人员工作的体能负荷。
(4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
(5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。
(五) 职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:
(1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。
(2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。
(3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。
(4) 出现官僚作风,星辰官样文章。
5. 如何进行动火作业工作前的安全分析?
1)动火作业前应进行安全分析, 动火分析的取样点要有代表性。
2)在较大的设备内动火作业,应采取上、中、下取样;在较长的物料管线上动火,应在彻底隔绝区域内分段取样或用氮气一端吹扫另一端连续取样;在设备外部动火作业,应进行环境分析,且分析范围不小于动火点10 m。
3) 取样与动火间隔不得超过30 min,如超过此间隔或动火作业中断时间超过30 min,应重新取样分析。特殊动火作业期间还应随时进行监测。
4) 使用便携式可燃气体检测仪或其它类似手段进行分析时,检测设备应经标准气体样品标定合格。
5) 动火分析合格判定,使用仪器分析时,当被测气体或蒸气的爆炸下限大于等于4%时,其被测浓度应不大于0.5%(体积比,下同);当被测气体或蒸气的爆炸下限小于4%时,其被测浓度应不大于0.2%。
6. 工作分析你是怎么做的?
工作分析是工业文明时代的伴生物,其编码基因源于泰勒的科学管理。在工作分析中,组织的各项工作首先被拆解为众多颗粒度相似的工作行为,而通过将这些行为归纳成相对固定的组合,便形成了岗位的概念。对于大型企业或组织而言,由于岗位数量众多,通过将岗位进行体系化设置,从而形成了岗位体系图,这同样是一种彰显机械化结构质感的管理工具。基于工作分析的岗位管理多年以来都被奉为现代人力资源管理的基础模块,而到了当前高速发展、充满不确定性的信息革命时代,一方面越来越多的企业看重“人”的价值,强调以人为本;另一方面越来越多的员工注重自身能力提升,追求自我实现。在这一时代背景下,工作分析的天然缺陷无从掩饰:即对于组织和人性的双重背离。工作分析对于人性的背离显而易见。工作分析建立在工作的基础上,所以人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中,由此带来的结果是动态的人与静态的岗位之间很难达成高度匹配。工作分析对于组织的背离相对隐晦。工作分析看似满足了组织需求,使组织中的所有工作都能落到岗位,进而通过人岗匹配落到个人头上,但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。正是这样的双重背离,在企业管理层面衍生出了两大隐患:一是人才供给与需求的不平衡,二是人才自身的责权利不匹配。有一篇文章我觉得分析的不错,文章名为:HR管理变革:谁在觊觎岗位管理的“王座”具体链接为https://zhuanlan.zhihu.com/p/144462863,希望对你有所帮助。他重在针对现在的市场环境下,传统的工作分析应该怎么调整。在工业时代相对静态的场景下,人才供给与需求不平衡的隐患一般不会爆发出来。当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生显著变化的时候,工作分析得出明确的岗位说明书,将会有更充裕的时间找到对应的人才,而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢,两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来不久就过时的时代,岗位没有时间去寻找人才,社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。相较于第一个隐患,人才自身的责权利不匹配这一问题在任何时代都暗流汹涌,集中表现为当外部条件改变导致人才的工作范围发生变化时,授权和回报无法跟上。即便是相对静态的工业时代,这一现象依然广泛存在于众多企业的日常工作场景中。伯特咨询在不同企业的访谈调研中,多次听到被访者抱怨自己因为具备某些才能(与自身所属的岗位无关),曾好心帮助(本部门 / 跨部门)同事出色完成相关工作,结果这类事情就频繁找到自己。但是自己既没有得到承接此类工作的授权,擅自插手有越权之嫌,但碍于情面又不好不做,相关工时及成果也不计入自己的绩效,导致自己后来在做这些事情的时候内心往往都十分抵触。
7. 工作分析的程序是什么?
工作分析的流程包括以下六个:
一、 准备阶段
(一) 建立工作分析小组
(二) 明确工作分析的总目标、总任务
(三) 明确工作分析的目的
(四) 明确分析对象
(五)建立良好的工作关系
二、 计划阶段
(一) 选择信息来源
(二) 选择收集信息的方法和系统
三、 分析阶段
分析工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求等。
四、描述阶段
整理文字说明、工作列表及问卷、活动分析。
五、运用阶段
(一)培训工作分析的运用人员。
(二)制定各种具体的应用文件。
六、运行阶段
扩展资料:
工作分析的目的:
(1)促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工作用语的标准化。
(2)确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。
(3)确定员工录用与上岗的最低条件。
(4)确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。
(5)确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
(6)提供工作评点依据,为企业岗位归级列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
(7)为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
(8)获得有关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
(9)辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低。
(10)为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。
本站涵盖的内容、图片、视频等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系我们删除!联系邮箱:ynstorm@foxmail.com 谢谢支持!